Luft- und Nicht-Luft-Zubehör

Kurzfristiger Gewinn oder langfristiger Tod?

Stellen Sie sich vor, Sie sitzen in einem Restaurant und zahlen mehr für einen Fensterplatz, müssen für die Reservierung und für den schnellen Service extra bezahlen. Klingt das nach einem 5-Sterne-Erlebnis?

Die Entbündelung des Flugprodukts machte die Low Cost Carrier (LCC) groß. Ein niedriger Einstiegspreis ist das Tor zu Spitzenpositionen in Online-Buchungsmaschinen (OBEs) und Online-Preisportalen. Aggressive Zusatzverkäufe beginnen, sobald das Basisgeschäft sicher ist. Das Konzept funktioniert offensichtlich – der enorme Erfolg von Ryanair, Europas führendem LCC, ist der Beweis dafür.

Wie lautet die Antwort der Premiumanbieter? Sie fangen an, ihr Produkt zu zerschneiden und das Spiel der Billiganbieter zu spielen! Sie tun dies im vollen Bewusstsein ihrer nachteiligen Kostenstruktur.

Wie sollte die Antwort lauten? Konzentrieren Sie sich auf ein besseres Reiseerlebnis!

Billigfluggesellschaften sind erfolgreich und haben einen Anteil von 27 % an den weltweit geflogenen Sitzen.

Nach Angaben der IATA setzte sich das weltweite Aufkommen von LCCs 2016 fort, doch der tatsächliche Marktanteil der LCCs (gemessen am Anteil der geflogenen Sitze) unterscheidet sich von Land zu Land erheblich:

Strategische Allianzen zwischen Billigfluganbietern (vgl. „Value Alliance“ in Asien), die jüngste strategische Entscheidung von Ryanair, den Betrieb in Richtung eines Drehkreuzmodells zu entwickeln, und die Absicht, Langstreckenflüge von Partnerfluggesellschaften wie Norwegian oder Aer Lingus zu bedienen, dürften den Marktanteil der Billigfluganbieter insgesamt weiter erhöhen.

Premium-Fluggesellschaften sind am stärksten betroffen, da die Fluggastzahlen fünf Jahre in Folge sinken.

Zwischen 2012 und 2016 sind die weltweiten Fluggastzahlen kontinuierlich gesunken (CAGR: -7,2 %), und die IATA prognostiziert für 2017 einen weiteren Rückgang der Zahlen. Es wird nicht überraschen, dass die Full Service Carrier (FSC) mit ihrer vergleichsweise hohen Kostenstruktur am meisten zu kämpfen haben und von ihren schnell aufstrebenden Niedrigkosten-Konkurrenten stark herausgefordert werden. Doch wie reagieren die Fluggesellschaften am besten?

Die Reaktionen der kommerziellen Fluggesellschaften auf der ganzen Welt sind sehr unterschiedlich, und da es keine „Einheitslösung“ gibt, haben die FSC individuelle Strategien entwickelt:

Auf der einen Seite gibt es einige Fluggesellschaften, die an ihrem traditionellen Geschäftsmodell festhalten und weiterhin „all inclusive“-Tarife anbieten. Diese Fluggesellschaften verzichten bewusst auf die Einführung von Zusatzleistungen, obwohl sich das Marktumfeld im Luftverkehr durch den zunehmenden inländischen und interkontinentalen Wettbewerb verändert. Singapore Airlines (SQ) zum Beispiel, ein Vorbild für diesen Ansatz, hat bisher noch keine gemeinsamen Zusatzleistungen in sein Angebot aufgenommen.

Das andere Extrem sind ehemalige FSC wie United Airlines (UA), die eine völlig andere Strategie verfolgen und verschiedene Zusatzleistungen in ihrem Portfolio anbieten. UA bietet seinen Fluggästen z. B. käuflichen Zugang zu den Schnellabfertigungs- und Sicherheitskontrollen, verkauft Lounge-Pässe, erhebt Gebühren für die Verpflegung an Bord oder bietet einen bezahlten Meilenmultiplikator an.

Aber denken Sie daran: Diese Aufzählung ist nur ein Auszug, und die FSCs rund um den Globus wurden unglaublich erfinderisch, um in Zeiten schrumpfender Gewinnspannen zusätzliche Einnahmequellen zu erschließen. Aber die Frage, die sich stellt, ist:

Können Premium Carrier den Kampf gewinnen, wenn sie nach den Regeln der LCC spielen?

Zweifellos haben die meisten Branchenexperten und auch Nicht-Vielflieger festgestellt, dass die Reisenden sowohl im B2B- als auch im B2C-Segment zu einer „Best Buy“-Politik übergegangen sind.

Die Frage, die sich stellt, ist, ob Fluggesellschaften als hybride Anbieter ohne klares Wertversprechen überleben können oder ob sie ihr Geschäft fokussieren müssen, um langfristig erfolgreich zu sein. Ist es wirklich sinnvoll und wirtschaftlich sinnvoll, dass die FSC das ursprüngliche Produkt entbündeln und in Scheiben verkaufen?

Branchenexperten behaupten, dass Zusatzverkäufe die am schnellsten wachsende Einnahmequelle der Fluggesellschaften sind. Nach Angaben der IATA haben die Nebeneinkünfte in der gesamten Luftfahrtindustrie im letzten Jahrzehnt die Marke von 50 Mrd. USD überschritten.

Allerdings darf nicht vergessen werden, dass 2015 nur etwa 9 % der weltweiten Einnahmen der Fluggesellschaften aus Zusatzangeboten stammten, was sicherlich noch Raum für weiteres Wachstum lässt. Aber verlangt jeder einzelne Reisende rund um den Globus niedrige Preise mit wenig oder gar keinem Service oder…

Sind die Kunden bereit, einen Aufpreis für ein besseres Reiseerlebnis zu zahlen?

Das Kundenverhalten in anderen TTT-Segmenten (Travel, Transport, Tourism) beweist eindeutig, dass eine allgemeine Bereitschaft besteht, für ein besseres Produkterlebnis einen Aufpreis zu zahlen. Konzentrieren wir uns auf die Hotels: Die Auswahl an Unterkünften für Reisende reicht von preisgünstigen bis hin zu sehr luxuriösen Unterkünften. In New York City zum Beispiel lag der durchschnittliche Hotelpreis pro Nacht im vierten Quartal 2015 bei 390 USD, aber die Preise können bis zu mehreren tausend USD pro Nacht in die Höhe schnellen.

Dieses Beispiel wurde jedoch nicht nur gewählt, um auf mögliche Preisunterschiede hinzuweisen, sondern auch, um zu zeigen, dass die Kunden eine Produktdifferenzierung schätzen. Aber…

Preisaufschläge können nur durch die Lieferung von Spitzenqualität erzielt werden!

Gäste, die ein Vermögen für eine Übernachtung ausgeben, sind bereit, für ein ganzheitliches Erlebnis einen Aufpreis zu zahlen. Dazu gehören z. B. gut geschultes Personal, hervorragende Hoteleinrichtungen (wie Fitnesscenter, Tagungsräume, SPA-Behandlungen, kostenloser Hotel-Shuttle), ein 24/7-Raumrestaurantangebot oder eine kostenlose Minibar ebenso wie ein persönlicher Butler.

In ähnlicher Weise könnten die Qualitätsmerkmale von Produkten in der kommerziellen Luftfahrt i. a. Dazu gehören eine flexible (Um-)Buchungspolitik, reibungslose Abfertigungs- und Transferprozesse am Flughafen, geräumige Lounges, bequeme Flugzeugsitze, exquisites Catering und modernste Bordunterhaltung. Doch anstatt ihre Verkaufsaktivitäten auf Premium-Passagiere zu konzentrieren, nahmen viele FSC den Kampf gegen die Billigflieger auf – wohl wissend, dass diese eine ungünstige Kostenstruktur haben. Von da an…

Die Branche hat die Kunden dazu erzogen, den Preis in den Vordergrund zu stellen – ein entscheidender Fehler.

Vor allem seit dem Aufkommen der Billigfluganbieter auf kurzen Strecken (im Inland oder auf dem Kontinent) scheint der Preis das einzige Kaufkriterium zu sein, das in der kommerziellen Luftfahrt zählt. Aber die Langstrecke erzählt eine andere Geschichte. Obwohl sich immer mehr LCCs (auch) in dieses Geschäft wagen, bleibt viel mehr Raum für Produktdifferenzierung als im Kurzstreckenbereich.

Dennoch scheinen die Betreiber an beiden Enden der Dienstqualitätsstandards (hoch bzw. niedrig) Anpassungen an ihren Geschäftsmodellen vorzunehmen. LCCs verbessern ihr Produkt und führen Reiseklassen mit Priority Boarding und erhöhter Sitzneigung für Geschäftsreisende ein, während ehemalige FSCs ihr Produktangebot entbündeln und immer mehr Zusatzangebote einführen. So werden Flughafenlounges gegen Bezahlung zugänglich und überfüllte Sicherheitskontrollstellen an Flughäfen können nun gegen Bargeld genutzt werden.

Die Folge: Ehemals hochwertige und echte 5*-Reiseerlebnisse, die früher ausschließlich von FSCs angeboten wurden, verwässern.

Die Differenzierung wird über den künftigen Erfolg oder Misserfolg der Fluggesellschaft entscheiden.

Zusatzverkäufe erhöhen die kurzfristigen Gewinne von FSC, aber wie sieht es langfristig aus?

Anstatt den Trend zur Entflechtung von Flugprodukten zu übernehmen oder fortzusetzen, sollten sich die FSC viel mehr auf eine klare Produktdifferenzierung konzentrieren, die ihre Rechtfertigung für höhere Flugpreise untermauert. Kommerzielle Fluggesellschaften, die dies tun und einen Mehrwert für die Passagiere schaffen, indem sie deren Kernbedürfnisse erfüllen (z. B. ein reibungsloses und problemloses Reiseerlebnis von Tür zu Tür), werden sich von der Beliebigkeit der Angebote ihrer Mitbewerber abheben. Dies ist besonders wichtig, da es für die FSC schwierig sein wird, sich gegenüber den LCC auf der Kostenseite durchzusetzen, und sie daher andere Wege finden müssen, um zum bevorzugten Luftfahrtunternehmen der Passagiere zu werden, wenn es nicht am Preis liegt.

UNEX macht Ihr Airline-Geschäft profitabel und zukunftssicher!

Seit mehr als 15 Jahren berät UNEX Fluggesellschaften bei strategischen und operativen Herausforderungen. Diverse nationale und internationale Projekte, z.B. in den Bereichen M&A, strategische Geschäftsentwicklung, Vertriebsoptimierung sowie Pricing und Revenue Management, belegen unsere branchenspezifische Expertise.