Anpassung an die postkovidale Flugangst
Von Brock Friesen und Horst Findeisen
In der Welt vor dem 19. Jahrhundert beruhte der wirtschaftliche Erfolg der Fluggesellschaften weitgehend auf überlegener Netzplanung und Ertragsmanagement – Flugplan und Preis. In der Welt nach dem 19. Jahrhundert werden Flugpläne und Preise für das Überleben und den Erfolg der Fluggesellschaften noch wichtiger werden. Die größte neue Herausforderung wird darin bestehen, dass sich die Märkte jetzt ganz anders verhalten. Prognosemodelle, die auf historischen Handelsdaten basieren, sind daher nutzlos. Sie müssen an die neue Normalität angepasst werden.
Reisemarkt nach der Pandemie unklar
Die neuen Wachstumstrends zwischen den Marktsegmenten haben sich noch nicht herauskristallisiert. Es kann Jahre dauern, bis verlässliche Muster erkannt und zur Neukalibrierung von Prognosemodellen verwendet werden können. Viele Fragen sind noch unbeantwortet. Wie werden sich „Zoom“ und „Teams“ langfristig auf Geschäftsreisen auswirken? Bill Gates zum Beispiel hat gerade vorausgesagt, dass 50 % der Geschäftsreisen nie wieder stattfinden werden. Wie viele ehemalige Kunden von Fluggesellschaften werden sich nun sicherer fühlen, wenn sie mit ihrem Auto reisen. Wie lange werden Freizeitreisende noch auf Frühbucherrabatte verzichten und ihre Tickets aus Angst vor gesundheitlichen Risiken in letzter Minute zu spät kaufen? Zweifellos gibt es einen Nachholbedarf, aber die Merkmale dieser Nachfrage sind recht ungewiss.
Die Angst vor dem Fliegen wird bleiben
Vielleicht lässt sich diese Unsicherheit am besten als unterschwellige Angst vor dem Fliegen zusammenfassen. Unsere Airline-Kunden berichten, dass der Buchungshorizont heutzutage extrem komprimiert ist. Und warum? Die Fluggäste wünschen sich die Flexibilität, sich kurzfristig zu binden, zu stornieren oder umzubuchen, um die Ungewissheit des Covid-19 zu verringern. Selbst wenn Covid-19 abklingt, bleibt eine Restangst vor künftigen viralen Bedrohungen bestehen.
Die Fluggesellschaften müssen ihre Preisstrategien anpassen
Wir sind der Meinung, dass die preisempfindlichen Marktsegmente Freizeit und VFR (Besuch von Freunden und Verwandten) in Zukunft die Hauptstütze des Marktes sein werden. Da es weniger Geschäftsreisende mit hohen Gewinnspannen gibt, werden hohe Auslastungsfaktoren und Erträge für die Rentabilität von Flügen noch wichtiger sein als bisher. Revenue Manager müssen aussagekräftige neue Eingangsdaten über das Kaufverhalten von Reisenden und ausgefeilte Datenanalysen finden, die auf die neue Realität abgestimmt sind. Es wird einige Zeit dauern, bis sie ihre Modelle so umgestalten können, dass sie einen höheren Anteil an Nicht-Geschäftsreisenden und veränderte Trends im Freizeitverkehr widerspiegeln. Gleichzeitig müssen sie mehr Einnahmen erzielen, um die mit kleineren Flugzeugen und weniger Drehkreuzverbindungen verbundenen höheren Kosten zu decken.
Neue Herausforderungen für Planer
Um die Angst vor dem Fliegen weiter zu verringern, müssen die Drehkreuz- und Speichenfluggesellschaften ihre Netze neu ausrichten und Punkt-zu-Punkt-Dienste den Drehkreuzverbindungen vorziehen. Covid-bewusste Reisende wollen Warteschlangen und Staus auf Flughäfen minimieren. Die Planer der Fluggesellschaften werden andere Netze und Flugpläne erstellen müssen. Wenn dies das ist, was die Fluggäste bevorzugen und wofür sie bereit sind zu zahlen, werden selbst eingefleischte Verfechter von Drehkreuzen umdenken müssen.
Auswirkungen auf Flotten und Flughäfen
Punkt-zu-Punkt-Netze werden sich auf die Flottenplanung auswirken, da solche Strecken kleinere Flugzeuge mit größerer Reichweite erfordern, wie z. B. die A220, die A321LR und die 787. Für die meisten Fluggesellschaften bedeutet dies eine Neukalibrierung ihrer bewährten Netzplanungsmodelle.
Schon jetzt erleben wir einen Angriff von Fluggesellschaften auf ehemals uneinnehmbare Festungshubs, indem sie aufgegebene Zeitnischen nutzen, während die etablierten Drehkreuzfluggesellschaften die Aufhebung der Slot-Use-it-or-lose-it-Regel fordern. Beispiele hierfür sind Jetblue in London, Westjet in Toronto und United in New York JFK.
Guerrilla-Netzwerkplanung. Unkonventionelles Denken für unkonventionelle Zeiten
Vielleicht wird das Jahr 2021 das Jahr der „Guerilla-Netzplanung“ mit weicheren Ansätzen und Versuch und Irrtum. Dabei wird davon ausgegangen, dass die Fluggesellschaften im Laufe einer Saison mehrere aufeinanderfolgende Flugplanänderungen vornehmen. Bei der Guerilla-Netzplanung wird erkannt, dass die Manager von Fluggesellschaften möglicherweise nicht über genügend ausgefeilte Datenanalysen verfügen, um Flugplanänderungen in der Mitte der Saison vorzunehmen.
Der Erfolg wird davon abhängen, dass alle Abteilungen zusammenarbeiten, um frühzeitige Anzeichen für den Reisebedarf zu erkennen, die zu Entscheidungen über den Fahrplan führen, bis zuverlässigere Daten zur Verfügung stehen. Jetzt ist es an der Zeit, der Nachfrage nachzujagen, wo immer man sie finden kann, ein Risiko einzugehen und schnell zu scheitern, wenn es nicht tragfähig ist, um den Vermögenswert anderswo einzusetzen. Mehrere große internationale Fluggesellschaften haben diesen Ansatz als den Weg in die Zukunft bezeichnet, auch wenn sie ihn nicht als Guerilla bezeichnen.
Die UNEX-Partner waren dabei und haben Fluggesellschaften durch turbulente, unvorhersehbare Umstände geführt. Verschiedene Teams zusammenzubringen, Silomauern einzureißen, um den Informationstransfer zu beschleunigen und die Kreativität zu fördern, ist eine dringend benötigte Stärke. Diese Fähigkeit und ein ausgeprägtes Bauchgefühl sind schwer zu messen, aber unsere Erfolgsbilanz spricht Bände.
