Die neue Normalität bei der Entwicklung von Flughafenrouten: Mehr Punkt-zu-Punkt-Strecken und reine Frachtflugzeuge

von Horst Findeisen und Brock Friesen, September 2020

Verlassene Flughafenterminals sind ein unheimlicher Anblick. Solange die Fluggäste Angst vor dem Fliegen haben, werden die Fluggesellschaften ihre Kapazitäten nicht erhöhen. Solche Widrigkeiten erfordern neue Ansätze. Es gibt Möglichkeiten, die vorher nicht vorhanden waren. Selbst undurchdringliche Mega-Hubs werden Veränderungen erfahren. Kreative Flughäfen, ob groß oder klein, werden sich schneller erholen als solche, die sich zurücklehnen und darauf warten, dass die Wirtschaft wieder anspringt.

Widrige Umstände erfordern neue Ansätze. Auf allen Flughäfen gibt es Möglichkeiten für die Routenplanung, die es nicht gab, als die Drehkreuzflughäfen an der Kapazitätsgrenze oder in der Nähe davon betrieben wurden. Kreative Flughäfen werden sich schneller erholen als solche, die sich zurücklehnen und darauf warten, dass die alte Normalität wieder einkehrt. Einige werden den COVID-Rückgang nutzen, um sich für mehr Flüge und Passagiere nach der Pandemie zu positionieren, als sie vorher bedient haben.

Historisch attraktive Wachstumsraten

Die Luftfahrtindustrie ist mit vorhersehbaren, langfristigen Wachstumsraten gesegnet. Zwar gibt es von Zeit zu Zeit Krisen, aber die Nachfrage hat sich immer wieder erholt. Verglichen mit dem diesjährigen COVID-Schock erscheinen die früheren Auswirkungen im Nachhinein fast trivial. Die langfristige Trendlinie zeigte jahrzehntelang nach oben, und der Luftverkehr wuchs mit Raten von etwa dem Zweifachen des BIP. Nahezu alle Akteure in der Luftfahrt hatten sich auf dieses immer größer werdende Geschäft eingestellt und entsprechend investiert: Flugzeughersteller, Leasinggesellschaften, Fluggesellschaften, Wartungs- und Cateringunternehmen. Flughäfen gehören zu dieser Gruppe.

Gemeinden lieben wachsende Flughäfen, weil sie hochwertige Arbeitsplätze schaffen. Um mehr Fluggesellschaften anzuziehen, haben die Flughäfen ihr Marketing institutionalisiert und spezialisierte Teams für die Entwicklung von Flugrouten geschaffen. Ihre Aufgabe war es, mit potenziellen Fluggesellschaften in Kontakt zu treten, sie zu informieren und sie davon zu überzeugen, neue Flugverbindungen aufzunehmen.

Einige Streckenentwicklungsteams haben jedoch kaum mehr getan, als ermäßigte Flughafengebühren oder Marketingmittel anzubieten. Die Abteilungen für bewährte Verfahren betrachteten das Gesamtbild aus der Sicht der Kunden. Sie versuchten, den gesamten Entscheidungsfindungsprozess der Fluggesellschaften zu verstehen, bildeten deren Business-Case-Strukturen nach und sprachen ihren Fachjargon. Sie nutzten verfügbare Daten, Informationen und fortschrittliche Prognosetools für Verkehr und Rentabilität. Noch besser: Einige haben die zusätzlichen Ressourcen der Organisationen ihres Einzugsgebiets genutzt, um Synergien zu finden und potenziellen Fluggesellschaften überzeugende Angebote zu machen.

Der Pandemieschock

COVID-19 hat die eigentliche Prämisse dieses Spiels – vorhersehbares Wachstum – beseitigt. Über Nacht kam der Flugverkehr völlig zum Erliegen und ging rapide zurück. Den Fluggesellschaften ging das Geld aus. Diejenigen Fluggesellschaften, die nicht das Glück haben, von der Regierung gerettet zu werden oder von ihren Kreditgebern einen Rettungsanker zu bekommen, werden untergehen. Selbst Fluggesellschaften, deren Überleben praktisch gesichert ist, haben ihre Flotten erheblich verkleinert. Die Auftragsbücher der Flugzeughersteller schmelzen. Für die Flughäfen bedeuten gestrichene Flüge einen Verlust an Lande- und Abfertigungsgebühren, und ohne Fluggäste entfallen auch margenstarke Einnahmen außerhalb des Flugbetriebs wie Parken und Einzelhandel.

Fluggesellschaften zu Verträgen gezwungen

Die IATA-Branche geht davon aus, dass es bis 2024 dauern wird, bis das Verkehrsaufkommen wieder das Niveau von vor der COVID erreicht. In Ermangelung einer ausreichenden Passagiernachfrage werden sich die Fluggesellschaften auf eine geordnete Schrumpfung konzentrieren und sich Optionen zur Wiederaufnahme des Flugbetriebs offen halten, sobald sich die Nachfrage erholt. Die Fluggesellschaften werden das Risiko verringern, indem sie ihre bestehenden Strecken kürzen, die Frequenzen reduzieren und kleinere Flugzeugtypen einsetzen, die leichter zu besetzen sind.

Wahrscheinlich werden viele Fluggesellschaften mitmachen. Sobald das Überleben gesichert ist, werden kluge Fluggesellschaften und Flughäfen das Beste aus dieser Krise machen. Sie werden ihre Kostenstruktur in Ordnung bringen und agiler werden, um im Wettbewerb bestehen zu können, sobald das Wachstum zurückkehrt.

Chancen für Flughäfen

Die Flughäfen können entweder auf den Aufschwung warten oder die COVID als Chance zur Innovation nutzen:

• In der Vergangenheit beherrschten große Flaggenfluggesellschaften Flughäfen wie Heathrow, Narita und Miami und bauten die entsprechenden Mega-Hubs. Dies bedeutete häufig, dass begrenzte Start- und Landerechte am Drehkreuz für andere Fluggesellschaften nicht zur Verfügung standen.
• Wenn solche Drehkreuz-Zeitnischen für marktbeherrschende etablierte Fluggesellschaften nicht mehr auf unbestimmte Zeit festgeschrieben sind, bietet dies anderen Fluggesellschaften neue Möglichkeiten, bisher eingeschränkte Flughäfen zu erreichen und Flüge zu bisher nicht bedienten Flughäfen aufzunehmen. Der Einstieg von Spicejet in London-Heathrow ist ein typisches Beispiel dafür.
• Traditionelle Hub-and-Spoke-Netze könnten an Bedeutung verlieren. Punkt-zu-Punkt-Dienste mit hocheffizienten Langstrecken-Schmalrumpfflugzeugen wie dem A321 XLR werden florieren. Einige Experten sind der Meinung, dass COVID dazu führen wird, dass man lieber Punkt-zu-Punkt-Dienste in Anspruch nimmt, als eine Ansteckung an einem Anschlussflughafen zu riskieren.
• Die wirtschaftliche Lebensfähigkeit des „Hub and Spoke“-Geschäftsmodells könnte untergraben werden, wenn der Geschäftsreiseverkehr infolge der Substitution durch internetgestützte Kommunikation dauerhaft zurückgeht.
• Wenn das „Hub and Spoke“-Geschäftsmodell an überfüllten Drehkreuzen wie Heathrow an Bedeutung verliert, werden Landeplätze frei und es ergeben sich Möglichkeiten für neue Punkt-zu-Punkt-Dienste, die bisher nicht möglich waren. Flughäfen, die bisher keine Nonstop-Verbindungen zu Drehkreuzflughäfen hatten, können ihre Marketingabteilungen bitten, mit den Fluggesellschaften zusammenzuarbeiten, um solche Verbindungen zu unterstützen.
• Wenn sich die Kundennachfrage auf Punkt-zu-Punkt-Dienste verlagert, ergeben sich für Flughäfen zusätzliche Möglichkeiten, neue Ziele anzufliegen.
• Wenn kleinere Flughäfen die COVID-Flaute im Luftverkehr nutzen, um sich neue Strecken zu Drehkreuzflughäfen zu sichern, haben sie langfristig in Dienstleistungen investiert, da die Zeitnischen für Drehkreuze für die Zeit nach der COVID gesichert sind.
• Die Entscheidung der großen Fluggesellschaften, große Passagierflugzeuge wie den A380 und die 747 aus dem Verkehr zu ziehen, bedeutet eine Verringerung der Laderaumkapazität für Fracht. Alle Luftfrachtdienste könnten eine große Chance darstellen, die durch COVID-19 geschaffen wird.

Was Streckenentwicklungsteams jetzt tun können

Ein Strategiewechsel ist angezeigt.

• Die oberste Priorität für Flughäfen und Fluggesellschaften muss es sein, den Reisenden zu versichern, dass das Fliegen sicher ist.
• Die Flughäfen müssen investieren, um den Reisenden eine sichere Passage durch ihre Flughäfen zu ermöglichen. Flugplan- und Preisinitiativen werden scheitern, wenn die Fluggäste Angst vor dem Fliegen haben.
• Die Flughäfen müssen alles tun, um den wirtschaftlichen Betrieb ihrer etablierten Fluggesellschaften zu erleichtern.
• Da sich die Passagiernachfrage auf Punkt-zu-Punkt-Dienste verlagern könnte, müssen die Flughäfen bestehenden und neuen Fluggesellschaften gegenüber aufgeschlossen sein, die neue Ziele bedienen wollen, möglicherweise mit Langstrecken-Schmalrumpfflugzeugen.
• Drehkreuzflughäfen könnten in Zukunft weitgehend zu Punkt-zu-Punkt-Flughäfen werden, und die Planer von Flugrouten müssen sich dieser Möglichkeit bewusst sein. Wenn man sich der tatsächlichen Kundennachfrage widersetzt, scheitert man in der Regel, so dass die Flughäfen gut daran tun, mit dem Strom zu schwimmen.
• Diejenigen Flughäfen, die über die Ressourcen verfügen, um eine langfristige Perspektive zu unterstützen, werden gut daran tun, neue Dienste auf Märkten zu fördern, die unterversorgt oder nicht möglich waren, als die Drehkreuzflughäfen voll waren. Zweifellos werden sich diese Drehkreuze wieder füllen, so dass dies vielleicht die einzige Chance für kleine/mittlere Flughäfen ist, zu wachsen und ihre Verbindungen zu Drehkreuzflughäfen zu optimieren. Die Regierung und andere Tourismusorganisationen wären gut beraten, solche Initiativen langfristig zu unterstützen.
• In den letzten Jahrzehnten haben kombinierte Passagier-/Frachtdienste die Branche dominiert. Sollte die COVID zu einer klaren Trennung dieser Geschäftsbereiche führen, wäre es ratsam, dass die Flughäfen den Übergang erleichtern.

Was dies für die Flughäfen bedeutet

Es ist an der Zeit, dass visionäres Denken die Führung übernimmt. Historische Zeitreihen und akribisch berechnete Trendextrapolationen sind nun wertlos. Modelle für die Planung von Flughäfen und Fluggesellschaften, die sich auf derartige Eingaben stützen, sind bereits strategischen Planungsmodellen gewichen, bei denen in kürzester Zeit Versuche und Irrtümer durchgeführt werden.

Mehr denn je müssen die Flughäfen ihren Fluggästen gegenüber Flexibilität zeigen. Seien Sie nachsichtig mit ihnen und helfen Sie ihnen, zu experimentieren. Beseitigen Sie alle lästigen administrativen Hürden, bis sie das richtige Maß und die richtige Häufigkeit für ihren weiteren Dienst in Ihrem Hafen gefunden haben. Dies ist die Grundlage, von der aus späteres Wachstum erfolgen kann.

UNEX ist da, um Sie zu unterstützen.

Die UNEX-Beratungsgruppe verfügt über eine unglaubliche Erfahrung und ist in der Lage, in Zusammenarbeit mit den Kunden als Katalysator für eine praktische Vision zu fungieren. In enger Abstimmung mit Ihrem Team ist UNEX bereit, Sie mit strategischer Beratung, systematischer Methodik, überarbeiteten Parametereinstellungen und fachkundiger Beurteilung der Marktdynamik zu unterstützen.

Wir sehen an diesem Knotenpunkt drei wichtige wertschöpfende Aktivitäten:

1. Das neue Normal finden: Marktszenarienplanung zur Ermittlung gebrochener Trends und neuer Kräfte
2. Anpassung der Streckenentwicklung: Beibehaltung bestehender Dienste
3. Erkennen und Verfolgen neuer Möglichkeiten. Neue Punkt-zu-Punkt-Dienste, neue Fluggesellschaften, neue reine Frachtflugdienste

Die UNEX-Partner verfügen über umfangreiche persönliche Erfahrungen im Airline-Management auf Führungsebene, die wir gerne für unsere Flughafenkunden einsetzen.