Die Flughäfen haben seit Jahrzehnten von einem allgemeinen Wachstumspfad in der Luftfahrt profitiert.
Bei der COVID scheint das Modell jedoch den Nachteil zu haben, dass es sich nur an den natürlichen Wachstumsmustern orientiert.
Fluggesellschaften waren schon immer dem Wettbewerb ausgesetzt, und als die Allianzen ihre Grenzen aufzeigten, entstanden neue Geschäftsmodelle, die die etablierten Fluggesellschaften vor die Herausforderung stellten, sich anzupassen und die veränderten Marktkräfte zu akzeptieren.
Was ist mit Flughäfen?
Flughäfen waren schon immer auf der Gewinnerseite, da der Luftverkehr eine unendlich wachsende Branche zu sein schien. Erst als Luftfahrtkonzerne wie die Lufthansa und die mit ihr verbundenen Fluggesellschaften in der Lage waren, die Verkehrsströme zwischen den verschiedenen Drehkreuzen (Zürich, München, Frankfurt usw.) zu verlagern, sahen sich die Flughäfen mit einer ausgewogeneren Marktmacht konfrontiert und begannen, ihre „Take it or leave it“-Mentalität zu überdenken.
Aber ehrlich gesagt, haben diese „kleinen“ Schritte nie wirklich etwas an der wirtschaftlichen Festung des Drehkreuzflughafens und seinem nachhaltigen Geschäftsmodell geändert. Bis jetzt.
Betrachtet man den dramatischen Rückgang des Verkehrsaufkommens und seine Auswirkungen auf die Gewinne, so zeigt sich der Nachteil des Modells, dass es sehr statisch ist und nicht wirklich in der Lage, mit der Volatilität der Marktkräfte zu „atmen“.
Viele Flughäfen sehen sich diesen Kräften hilflos ausgeliefert, was den Wandel ihres etablierten Geschäftsmodells und ihres gesamten Dienstleistungsprofils für die Zukunft beschleunigen wird.
Die Diagnose für viele Flughäfen offenbart die schmerzliche Wahrheit: Sie haben sich im Wesentlichen auf ein kontinuierliches Verkehrswachstum verlassen, das mühelos vor ihrer Haustür ankommt. Das Management von Grenzkosten und Deckungsbeiträgen war ausreichend.
Es gibt keinen Weg zurück zu den „Wurzeln“, keine Alternative, als das Rad neu zu erfinden und alle Prozesse grundlegend zu hinterfragen.
Dies beginnt damit, die Grundlagen zu beleuchten:
- Übergreifende Kostenstruktur- und Leistungsanalyse des gesamten Unternehmens, die alle Dienstleistungen einschließlich der Verwaltungsprozesse betrifft.
- Eingehende Analyse und Entwicklung von Maßnahmen, die es dem Unternehmen ermöglichen, innerhalb kurzer Zeiträume in beide Richtungen zu „atmen“ (schrumpfen und wachsen), und die das gesamte Portfolio an Maßnahmen umfassen müssen:
- Zentrale Flughafeninfrastruktur
- Terminal und Passagierdienste
- Sicherheit
- Raumbedarf und Infrastrukturmanagement
- Gebäudemanagement und Bau
- Gemeinnützige Dienstleistungen
- Der Standard-Reengineering-Ansatz konzentriert sich hauptsächlich auf klassische Kostensenkungshebel, die eher organisch sind und zu inkrementellen Veränderungen führen (Solidargemeinschaft – jeder trägt einen „Pfennig“ bei).
Nachteil:
Langsame Bearbeitungszeit, da das Veränderungsmanagement mit den Interessengruppen (z. B. Gewerkschaften und Belegschaft) nie zügig verläuft und in der Regel zu einem suboptimalen Ergebnis führt. - Andererseits ermöglicht der Thinktank „Greenfield“ den Blick über den Tellerrand und fördert den intellektuellen Umbau des Leistungsprofils in der Organisation.
Positiv:
Sie geht einen ehrgeizigen, disruptiven Weg, der naturgemäß teilweise „unrealistische“ Ergebnisse offenbart, aber gleichzeitig werden die Potenziale durch die Grenzen der Wirtschaftsmodelle und den definierten Lösungsansatz gerechtfertigt.
Die Kombination beider Ansätze, Re-Engineering und Greenfield, ermöglicht es uns, ein ehrgeiziges, aber auch realistisches kostenoptimales Leistungsbild zu entwickeln.
Das übergeordnete Ziel ist eine nachhaltige Senkung und variable Gestaltung der Kosten auf der Grundlage einer kritisch-objektiven Bewertung.
Der Geltungsbereich umfasst u. a. folgende Elemente:
- Identifikation und Bewertung (quantitativ & qualitativ) von Kostensenkungspotentialen in der aktuellen wirtschaftlichen Situation der „Intensivpflege“.
- Empfehlungen für kostenoptimierende Anpassungen des Full-Service-Portfolios (land- & luftseitig) und der Wertschöpfungstiefe (make or buy) verbunden mit den Impulsen zur Erreichung einer „atmenden Fabrik“ (= Anpassungsgeschwindigkeit).
- Erhöhung der Kostenvariabilität bei gleichzeitiger Reduzierung der Fixkostenstrukturen (z. B. Gemeinkosten, Vermögenswerte usw.)
- Prüfung der Organisationsstruktur mit Schwerpunkt auf der Anpassung an Konjunkturabschwünge und Verkehrswachstum.
Um unsere Beobachtungen abzuschließen:
Die meisten Flughäfen halten den Atem an und bitten um zusätzliche „Sauerstoffflaschen“ (staatliche Beihilfen) und warten darauf, dass der Moment vorbei ist, in dem sie so weitermachen können wie bisher.
Dennoch zeigen unsere Gespräche, dass mehrere kleine und mittlere Flughäfen ihre „atmenden“ Grenzen erkennen und die Rezepte der Vergangenheit in Frage stellen. Sie erkennen, dass dies eine einmalige Chance sein könnte, ihren „Körper“ (ihre Organisation) neu zu gestalten.
UNEX ist gerne bereit, die Flughäfen bei diesem Unterfangen zu unterstützen.
