Aviation Geschäftsmodelle: Abschöpfen und neu erfinden

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Auch Aviation Geschäftsmodelle haben einen Lebenszyklus

Michael O’Leary, so war gestern in der Welt am Sonntag zu lesen, plant den Ticketpreis von durchschnittlich 45 Euro auf 25 Euro zu senken. Der Chef der Billigfluglinie Ryanair hat die Branche ganz schön durcheinander gewirbelt.

Dabei ist es gar nicht so lange her, da war Fliegen noch eine elitäre Angelegenheit.

Noch vor weniger als 50 Jahren war ein Flugticket eine sehr kostspielige Sache. Man zog sich für den Flug eine Krawatte an, auch wenn es in den Urlaub ging. Zu dieser Zeit waren Fluggesellschaften noch weitgehend in Staatseigentum und Effizienz bildete nicht die wichtigste Zielgröße.

Innerhalb der letzten Jahrzehnte wurde Fliegen billiger, was ein umfangreiches Wachstum am Flughimmel zur Folge hatte. Sinkende Flugpreise waren in dem stark wachsenden Marktumfeld kein Problem. Solange der Gesamtkuchen stärker wuchs als die Preise erodierten, verdienten alle noch ausreichend Geld.

Etablierte Fluggesellschaften haben zu dieser Zeit das eigene Geschäftsmodell weiter professionalisiert.

Neben Produkt- und Serviceoffensiven wurden Loyalitätsprogramme ausgebaut und das Revenue Management ergänzt seitdem erfolgreich das Preismanagement. Mit dem Ausbau des Leistungsangebots stiegen aber auch die Kosten, wodurch das stetige Wachstum zu einer Notwendigkeit für die Profitabilität wurde.

Wie in vielen anderen Branchen auch, stieß das Wachstum in der Luftfahrt irgendwann an seine Grenzen. So begann bereits vor einigen Jahren ein über den Preis geführter Verdrängungswettbewerb. Low-Cost Anbieter wie Ryanair oder EasyJet eroberten mit schlanken Geschäftsmodellen in hoher Geschwindigkeit Marktanteile und erwirtschafteten höhere Gewinne als die etablieren Full-Service Carrier. Diesen wiederum fällt es zunehmend schwerer eine Leistung anzubieten, für die Passagiere bereit sind, deutlich mehr zu bezahlen. Doch da Leistungsportfolio und Kosten etablierter Airlines über Jahre gewachsen sind, können diese sich nicht auf das Preisniveau der neuen Wettbewerber einlassen.

Damit bildet die Luftfahrtbranche ein geradezu perfektes Beispiel für eine Marktsituation, in der sich ein Geschäftsmodell im Lebenszyklus soweit entwickelt hat, dass eine weitere Professionalisierung allein nicht mehr zielführend ist.

Was es nun braucht ist ein Neuanfang. Ein Geschäftsmodell, das sich an den aktuellen Marktgegebenheiten und Kundenwünschen ausrichtet.

Lufthansa, Deutschlands führender Carrier, startet dazu beispielsweise am 25. Oktober 2015 mit Eurowings ein am Low Cost Modell ausgerichtetes neues Unternehmen. Es soll noch effizienter produzieren, als dies bereits Germanwings getan hat. Ein anderes Beispiel ist die IAG (Iberia, British Airways) Tochter Vueling mit Sitz in Barcelona.

 

Fazit:

Geschäftsmodelle haben Lebenszyklen. Es ist wichtig zu verstehen, wo man innerhalb seiner Branche steht. Eine konstante Weiterentwicklung des Angebotsportfolios ist zwingende Voraussetzung um im Wettbewerb zu bestehen. Aber irgendwann reicht auch das nicht mehr aus. Dann ist ein Neuanfang erforderlich, um den veränderten Markterwartungen gerecht zu werden.

Bedeutet das ein Ende des Full-Service Carriers? Mit Sicherheit nicht. Aber es wird nun darauf ankommen die Kunden zu gewinnen, die für spezielle Reiseanlässe und Premiumangebote bereit sind, einen höheren Preis zu bezahlen. Für dieses margenstarke Segment gibt es aber bereits heute ein ebenfalls intensives Wettbewerbsumfeld. Für neue Geschäftsmodelle der Luftfahrt steht die Bewährungsprobe noch bevor.

2018-01-05T14:36:24+00:00 By |Profitable growth, Travel & Transport|